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martes, 20 de agosto de 2019

Grupo Dulcesol recogió 7.500 euros solidarios para la investigación contra el cáncer en su 'Campus Dulcesol'

  • El lado solidario del Campus Dulcesol es el complemento a su iniciativa lúdica, que ha abierto sus puertas a niños / as y jóvenes con edades comprendidas entre los 8 y los 16 años bajo el lema «¡El verano es nuestro!». 



España (EUROPA) - El Campus Dulcesol que se ha desarrollado en Daimús desde el pasado 1 al 14 de agosto ha recaudado un total de 7.500 euros de las inscripciones de más 300 niños, niñas y adolescentes participantes, que se destinarán íntegramente a las actividades de la Asociación Española Contra el Cáncer Valencia para la prevención, apoyo y acompañamiento a pacientes y familiares y fomento de la investigación para avanzar en la lucha contra el cáncer.

La entrega del dinero del Campus a la Asociación Española Contra el Cáncer tuvo lugar este pasado miércoles en un acto que contó con la presencia del consejero delegado de Dulcesol, Rafa Juan, el alcalde de Daimús, Francisco Javier Planes, y la presidenta de la AECC, Maribel Codina, además de los participantes.

El lado solidario del Campus Dulcesol es el complemento a su iniciativa lúdica, que ha abierto sus puertas a niños / as y jóvenes con edades comprendidas entre los 8 y los 16 años bajo el lema «¡El verano es nuestro!». Este proyecto pone el foco en la promoción de hábitos de vida saludables entre los más jóvenes a través de la práctica del deporte y de una alimentación adecuada. 


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Los participantes en el Campus Dulcesol, que ha contado con la colaboración del Ayuntamiento de Daimús, han podido disfrutar de una gran variedad de actividades al aire libre. Los jóvenes han podido practicar deportes como fútbol, atletismo, natación o surf, asistir a charlas sobre nutrición y realizar juegos y talleres de manualidades para potenciar su lado más creativo.

Al igual que el año pasado, José Vicente Castell, director de Relaciones Institucionales y RSC de Vicky Foods, destaca que «Esta actividad responde a nuestro compromiso de promover hábitos de vida saludables en nuestro entorno y contribuir de forma solidaria a una buena causa social, dos de los pilares sobre los que se asienta la estrategia de Responsabilidad Social de la compañía».

Dulcesol es una marca que se integra, junto con Be Plus y Hermanos Juan, dentro del ámbito de Vicky Foods, la nueva denominación corporativa que identifica al grupo internacional de alimentación y distribución, compuesto por más de 30 empresas.  


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Vicky Foods es una empresa líder en el sector de la alimentación 100 % familiar y con más de 60 años de trayectoria. Actualmente cuenta con una plantilla de más de 2.400 empleados, de los que cerca del 50 % son mujeres. Entre sus marcas propias se incluyen Dulcesol, Horno Hermanos Juan y Be Plus.

La evolución del Grupo Dulcesol ha estado marcada por la consolidación y el fuerte crecimiento de sus resultados económicos. Es la primera empresa en volumen del sector de pastelería y bollería en España, cerrando 2018 con una facturación de 335 millones de euros. Esta cifra representa un aumento próximo al 3% respecto al año anterior y una producción de 150.400 toneladas.

Con presencia en países como Argelia, Portugal, Francia, Italia, Reino Unido, Marruecos, Países Bajos, Rusia, Alemania y Estados Unidos, la compañía cuenta con dos centros de producción en Gandía y Villalonga dedicados a la elaboración de cerca de 2.500 referencias, una granja productora de huevos y una planta de impresión de bobinas y bolsas para envasado.





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El camping Miramar de la ciudad española de Tarragona se convierte en un 'glamping'

  • Un mercado por explotar en España, donde hay tan solo 950 áreas de autocaravanas mientras que Francia o Alemania superan las 6.000.



Tarragona, España (EUROPA) - El mundo de la camperización, las caravanas y las autocaravas crece a un ritmo exponencial. Según la Asociación Española de la Industria y Comercio del Caravaning (ASEICAR), entre mayo y junio ya se habían reservado a nivel nacional más del 80 % de estos vehículos para el verano, a lo que se suman las 50.000 autocaravanas que forman el parque móvil actual en España.

Así, se ha pasado del alquiler de apartamentos o casas rurales al de autocaravanas. Un buen ejemplo del éxito de este negocio es un curioso camping situado en Tarragona, al noreste de España, cuyos dueños decidieron readaptar varias caravanas abandonadas y convertirlas en un 'paraíso vintage' de alojamientos junto a la playa. 


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El 'glamping' como alternativa al hotel
El Camping Miramar se ha convertido en objeto codiciado para adictos a Instagram. Su estilo vintage, de tonos suaves, decoración sesentera y su ubicación junto a la playa de la Costa Dorada lo hacen perfecto para subir fotos atiborradas de filtros a la red social.

En este lugar hay 33 caravanas que esta pequeña empresa familiar ha transformado en espacios de alojamiento decorados al detalle, y cada uno de ellos diferente. Incluyen además una pérgola exterior con barbacoa y mesas. Este camping ofrece también 42 Mobil Homes y espacio de acampada a pie de playa.

Este camping existía desde hace más de dos décadas pero en un estado muy distinto al actual y poco cuidado. Un reducido número de clientes habían instalado de forma permanente sus caravanas, y algunas de ellas quedaron allí abandonadas. Las dueñas del lugar decidieron readaptarlas en 2012, y poco a poco algunos propietarios tomaron la decisión de ceder sus vehículos al camping, lo que ha ido multiplicando la oferta. Y la demanda.



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Según ASEICAR, se ha producido un enorme aumento en el número de matriculaciones de autocaravanas en España: un 445 % en apenas cinco años. En el lado negativo encontramos una falta de áreas y de normativa concreta en España para estacionar y pernoctar.


De acuerdo a datos de la asociación, actualmente en España hay tan solo 950 áreas de autocaravanas mientras que Francia o Alemania superan las 6.000.





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lunes, 19 de agosto de 2019

La marcas blancas de supermercados de España aumenta su cuota y se encarece en proporción a las originales

  • En España, 42 de cada 100 euros de la cesta de la compra corresponden a este tipo de marcas. 
  • Mercadona, con Hacendado, ofrece los productos más vendidos con la máscara de pestañas y las pizzas.



España (EUROPA) - El alto consumo de productos de marca blanca es una evidencia de que la clase media sigue estando en crisis, con un crecimiento del más del 6% en los últimos años, por lo que lejos de mejorar se denota que la ruina familiar se acrecienta. Los distintos supermercados por toda España se han esforzado en ofrecer alimentos innovadores y característicos. Eso les ha llevado a venderlos con sus propias marcas. Entre las más populares destacan Hacendado -Mercadona- o Alipende -Alcampo-.

Un estudio, publicado recientemente por el EAE Business School, muestra cómo ha incrementado la compra de estos tipos de productos. Divididos por categorías, se observa cómo ha variado la cuota de mercado en grandes tiendas de alimentación como Alcampo o Mercadona. Esta última, se sitúa a la cabeza en lo que se refiere a la venta de productos de marca blanca. Entre ellos, destaca Bosqueverde, su gama de productos para el hogar, o la venta de alimentos envasados, a través de su marca estrella: Hacendado. 


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Varias son las razones que llevan a los españoles a consumir marcas blancas. La primera de ellas es la confianza que proporciona este producto, de igual calidad que las marcas más vendidas. También, el bajo coste. Un producto elaborado por un supermercado goza de un precio mucho más reducido que aquel de una conocida marca. La compra de los productos se distribuye de manera transversal y abarca, tanto productos de primera necesidad como aquellos más novedosos. La demanda de marcas blancas ha aumentado a pesar de que su precio ha ascendido el triple en proporción a las marcas del fabricante. La diferencia de precios entre las marcas del fabricante y las marcas del distribuidor es de un 35%, mientras que en 2010 era del 40%.

Otro de los motivos por los que se consumen estos productos de marca blanca es por su distribución o innovación. Actualmente los consumidores las perciben como una opción de compra inteligente, aunque muchos no saben quién es el fabricante real y que en ocasiones la marca original puede resultar más barata. Además, los consumidores creen que las marcas blancas son capaces de satisfacer plenamente necesidades tangibles y emocionales y rechazan la realidad de escasez económica y crisis que las llevó al boom. Algunas ocupan posiciones de liderazgo en los rankings de marcas más innovadoras. 


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El estudio realizado por el EAE Business School, Las marcas de distribución ante el reto del crecimiento en mercados maduros refleja cómo las Marcas de distribuido (MDD) han conseguido reflejar un claro crecimiento entre 2008 y 2013. Esto se produce debido a la atractiva oferta de los supermercados españoles basada en la buena calidad de sus productos. Esta es percibida con descuentos significativos en el precio respecto a las marcas líderes en cada categoría, como publica el citado estudio. 


El informe categoriza los productos en siete grandes grupos: alimentos envasados, bebidas calientes, bebidas sin alcohol, productos de belleza, productos para el hogar, productos para mascotas y refrescos y bebidas no alcohólicas. En todos ellos, se analiza el crecimiento de los productos de marca blanca de distintos supermercados como Mercadona, Día, Carrefour o Alcampo. En la mayoría, se observa como se ha producido un incremento -en algunos reducido- del consumo de este tipo de alimentos. Aunque en todos hay un claro ganador: Mercadona.

Dentro de esta gran empresa, presidida por Juan Roig, nos encontramos con distintas gamas de marca blanca: Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy. La compañía que preside Juan Roig define el término "Totaler" como la capacidad de "prescribirle al jefe (conforme se denomina a los clientes en la jerga interna de la empresa) las soluciones necesarias para cada necesidad y ser la mejor opción". En España, 42 de cada 100 euros del coste de la cesta de la compra corresponden a este tipo de marcas de distribuidor. Un porcentaje que solo supera Reino Unido en Europa, tal y como informa otro informe de la EAE Business School.

Por tanto, y en base a las necesidades de sus consumidores, Mercadona basa su modelo en la innovación conjunta de la mano de sus proveedores y de los propios clientes. Además, la compañía dispone de diecinueve centros de coinnovación en los que capta las necesidades de los "jefes" a pie de tienda y busca soluciones que, una vez testadas, se transmiten a los fabricantes para que desarrollen el producto. Se trata de "laboratorios" de ideas donde experimenta con los productos que demandan los consumidores antes de incorporarlos a sus lineales bajo las marcas de Hacendado, Bosque Verde y Delyplus.

La mayoría de supermercados presentes en España pugnan por hacerse con la victoria en lo que a consumo de productos de marca blanca se refiere. Asimismo, Carrefour o Lidl han presentado grandes apuestas. Pero Mercadona sigue ostentando los primeros puestos. 





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Woonivers, la empresa española que ha desarrollado la aplicación que permite precobrar el IVA 'Tax-Free' en comercios locales

  • El objetivo de Woonivers es introducir al turista en la cadena de valor y, al mismo tiempo, "darle una experiencia memorable para incentivar este tipo de consumo" y esto se logra con la automatización de este proceso.



España (EUROPA) - Ocho de cada 10 comercios en España no está preparado para poder realizar los trámites de devolución de IVA a los turistas extranjeros de forma digital, como obliga desde finales de 2017 un real decreto, según los datos que maneja la startup Woonivers. Esta es la oportunidad de negocio que detectaron los fundadores de esta empresa, Abel Navajas y Antonio Cantalapiedra, cuando en 2017 apostaron por desarrollar un proyecto en torno al reembolso del tax free.

El reto es digitalizar un proceso manual y arcaico. Hasta ahora los operadores de tax free abren la operación en la caja registradora, que puede estar o no comunicada con la Agencia Tributaria. "El turista solo se lleva un papel, una especie de recibí que tiene que guardar en perfecto estado para poder cobrarlo después en el aeropuerto, ya que el pequeño comercio tampoco tiene la disponibilidad en caja para hacer estas devoluciones", explica Navajas.


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El objetivo de Woonivers es introducir al turista en la cadena de valor y, al mismo tiempo, "darle una experiencia memorable para incentivar este tipo de consumo" y esto se logra con la automatización de este proceso. Con su solución el turista solo tiene que bajarse la app, introducir su pasaporte para poder validar su perfil, que se manda a la Agencia Tributaria para su comprobación. A lo largo de su estancia, el turista fotografía o escanea los tickets de compra y con sus algoritmos Woonivers analiza y criba la información útil para mandársela a la Administración, que prevalida la operación. Así, se genera un código QR para escanearlo en el aeropuerto, en las máquinas de la Agencia Tributaria, para validar los tickets y proceder al pago online de la devolución de las tasas.

Cómo se logra esta automatización
La clave, según el CTO de Woonivers, Ismael de Estevan, está en el reconocimiento del perfil del usuario/turista según sus compras, así como en la extracción de información de pasaportes, documentos de identidad, tickets y facturas. Para ello, se han desarrollado un conjunto de algoritmos de machine learning y reconocimiento de caracteres OCR, algunas reglas heurísticas y tecnología de visión computacional (empleada en los coches inteligentes) poder extraer con relativa seguridad los datos de los documentos fotografiados por el usuario. 


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Además, de cara a atraer al turista para que se descargue la app se ha desarrollado un algoritmo orientado a realizar recomendaciones y promociones, según sus compras, a partir de machine learning, así como se implementa un sistema de geolocalización, "muy útil para enriquecer el perfil del usuario y sugerir ofertas en tiempo real".


Asimismo, este sistema también permite detectar los casos de fraude que se producen en torno al tax free. Para ello, se ha incorporado en el sistema inteligencia artificial que ayuda a analizar los datos que se recopilan y diagnosticar así si ha habido fraude. En este punto, resulta muy útil la herramienta de geolocalización para saber si un turista ha abandonado o no el país.




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domingo, 18 de agosto de 2019

Las constructoras españolas se posicionan antes las adjudicaciones del agua en Arabia Saudí

  • En los próximos meses es probable que se adjudiquen nuevos proyectos y hay varias empresas de origen español colocadas entre los finalistas.  



 
PAÍSES ÁRABES - Las constructoras españolas están apostando con fuerza por la nueva oleada de proyectos de infraestructuras de agua que ha lanzado Arabia Saudí. Grupos como ACS, FCC, Sacyr y Abengoa se mantienen en liza por algunos de los contratos promovidos por Water & Electricity (WEC), empresa pública encargada de desarrollar iniciativas de desalación y tratamiento de agua en el país. En este momento, dentro del programa Visión 2030, hay al menos cuatro iniciativas en marcha que tienen un valor aproximado de 2.000 millones de euros.

Arabia Saudí es uno de los mercados principales para las compañías españolas en infraestructuras de agua. De hecho, de los proyectos adjudicados por WEC en el último año, su participación ha sido destacada. Así, Acciona, a través de su filial Acciona Agua, se hizo en enero pasado junto con sus socios Marubeni Corporation, Abdul Latif Jameel-CDC y Rawafid Alhadarah Holding con el contrato para la financiación, diseño, construcción, operación y mantenimiento durante 25 años de la desaladora Shuqaiq 3. 


Con una capacidad de 450.000 metros cúbicos diarios para atender a dos millones de personas, esta planta, cuya inversión alcanza los 750 millones de euros, será una de las mayores del país. Se trata, además, de la tercera instalación de la compañía que preside José Manuel Entrecanales en Arabia, tras Al Khobar 1 y Al Jubail RO4.



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Mientras, Abengoa también resultó adjudicataria, en consorcio con las empresas Sidem, del grupo Veolia, y SepcoIII, por Acwa Power para la construcción de una planta desaladora de ósmosis inversa en la ciudad de Rabigh, en la costa del Mar Rojo de Arabia Saudí. Esta instalación sera, con una capacidad de 600.000 metros cúbicos diarios, la mayor del país. Acwa se impuso a un consorcio en el que se integraba Acciona.

La ingeniería andaluza es uno de los grupos españoles con mayores intereses en Arabia Saudí, tanto en infraestructuras de agua como de energías renovables. Su participación directa en los concursos está limitada por su situación financiera, pero a finales del pasado ejercicio firmó una alianza con Acwa y dos empresas chinas que le permitirán actuar como subcontratista prioritario.

En los próximos meses es probable que se adjudiquen nuevos proyectos y hay varias empresas de origen español colocadas entre los finalistas. Es el caso del contrato para la construcción y explotación durante 25 años de la desaladora Jubail-3A, que tendrá una capacidad de 600.000 metros cúbicos de agua potable al día. FCC Aqualia y Cobra, filial de ACS, se hallan entre las empresas que podrán presentar ofertas. A este contrato se sumará Jubail-3B, con 570.000 metros cúbicos diarios. 


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Otros proyectos

También está en una fase avanzada la licitación de la desaladora Yanbu-4, para la que se encuentran clasificadas FCC Aqualia y Sacyr Servicios, Cobra (ACS). La coreana GS Inima, que adquirió la española Inima, igualmente figura entre los licitadores para construir y operar esta planta, que tendrá 450.000 metros cúbicos al día de capacidad.

Mientras, la planta de tratamiento de aguas residuales de Taif ha atraído a Acciona, Cobra (ACS) y FCC Aqualia. Asimismo están en fase de licitación dos instalaciones en Batch y La Meca.





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Australia es un mercado en auge pero su sistema fiscal complica el avance

  • Australia goza de unas finanzas sólidas y de programas de ayuda a la inversión.
  • Australia es el sexto país más extenso del mundo, aunque la mitad occidental consiste en un árido desierto.



AUSTRALIA - El 90% de sus 25 millones de habitantes se concentra en ciudades. Aunque la capital administrativa es Canberra, la económica es Sydney, con 4,7 millones de ciudadanos. Le siguen Melbourne (4,6 millones), Brisbane (2,3), Perth (2) y Adelaide (1,3). La tasa de desempleo es del 6% y, aunque el 65% de la población se encuentra en edad de trabajar (entre 15 y 65 años), uno de los desafíos que afronta el país, al igual que otras naciones occidentales, es el envejecimiento demográfico.

Australia fue el único país de la OCDE que no sucumbió a la recesión por causa de la crisis financiera, y desde 2009 su PIB ha crecido a tasas anuales superiores al 2%. La minería representa alrededor del 20% del PIB y la mitad de las exportaciones, con materiales como el hierro, el oro, el zinc o el uranio. Además, el país goza de fortalezas como la agricultura y ganadería (lana, carne, trigo, algodón), un mercado interno sólido y un asentado sector financiero. Por otro lado, se está potenciando la atracción de turistas y estudiantes extranjeros. Los principales socios comerciales de Australia son China, Japón y Estados Unidos.


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El régimen australiano para la inversión extranjera es generalmente transparente, aunque existen algunas restricciones respecto a sectores como la banca, aviación civil, aeropuertos, astilleros, inmobiliario, medios de comunicación y telecomunicaciones. Por ejemplo, la participación total para inversión en aeropuertos está limitada al 49%, y en los nuevos proyectos residenciales, no pueden venderse más del 50% de las propiedades a extranjeros. En general, la compra de propiedades inmobiliarias siempre exige la notificación previa al gobierno australiano.

Existen programas de ayuda a los que se pueden acoger los inversores foráneos, como el Major Project Facilitation Program (MPFP), cuyo objetivo final es apoyar la inversión en proyectos productivos ecosostenibles, aunque no está limitado a las infraestructuras. La obtención del estatus "MPF" no implica ayuda financiera, pero simplifica trámites y garantiza apoyo gubernamental al inversor en sus negociaciones con las administraciones públicas involucradas. Eso sí, la inversión debe ser superior a los 50 millones de dólares y contribuir significativamente al crecimiento económico de una determinada región. 


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Por otro lado, existen programas para fomentar la inversión en turismo, Austrade y Tourism Australia. Los proyectos también deben ser superiores a los 50 millones de euros y han de tener previsiblemente un impacto significativo en el sector al introducir un nuevo producto que aumente la llegada de visitantes. AusIndustry, por su parte, ofrece incentivos fiscales a la inversión en I+D: deducción reembolsable del 43,5% de los gastos en I+D (después de aplicar el tipo impositivo) para empresas con una facturación anual inferior a 20 millones de dólares, y del 38,5% para aquellas con unos ingresos superiores a los 20 millones.


Uno de los problemas de Australia a la hora de establecer una empresa es la complejidad de su sistema impositivo, dado que es un país muy descentralizado, dividido en seis estados y dos territorios continentales. Los impuestos se reparten en tres niveles de gobierno: federal, territorial y local. Los impuestos federales son comunes para todos los estados, mientras que cada estado impone un gran número de tributos y es responsable de configurar su propia legislación, por lo que pueden existir grandes diferencias entre los distintos impuestos y territorios. Los principales impuestos territoriales son el impuesto de la renta (payroll tax), impuestos sobre ciertos documentos y transacciones (stamp duty) e impuestos sobre los terrenos (land tax). Tanto las empresas residentes en Australia como las extranjeras están sujetas a un Impuesto de Sociedades del 30%, siendo del 27,5% para las pequeñas empresas.

Oportunidades en Australia

  • Agroalimentario: Australia tiene un gran potencial agrícola y ganadero, y es recomendable entrar en el sector con productos de calidad y con una imagen diferenciada. Los productos orgánicos y los del segmento gourmet tienen más posibilidades de éxito.
  • Consumo: cabe explorar los sectores de cerámica decorativa, moda y equipamiento deportivo y calzado, muebles de diseño, accesorios de baño, embarcaciones de recreo, productos de belleza, material de imprenta y textil-confección.
  • Industria: existe potencial para la maquinaria agrícola, maquinaria para el procesado de alimentos, equipos de construcción, material eléctrico y electrónico, los equipos de telecomunicaciones y repuestos y partes de vehículos. Otro sector con opciones es el de maquinaria para obra civil y, a pesar de la ralentización del sector, también para minería.



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sábado, 17 de agosto de 2019

Caso de estudio Inditex, la empresa española cuyo propietario ha llegado a ser de los más ricos del mundo partiendo desde cero

España (EUROPA).- El empresario gallego dueño de Inditex ha creado decenas de miles de puestos de trabajo, ha llevado el nombre de España por todo el mundo, ha revolucionado el sector de la moda, contribuye con cientos de millones en impuestos y con donaciones… Un referente de lo que se puede conseguir con esfuerzo y talento.


Hace unos años el periodista español Iñaki Gabilondo entrevistaba a Rosalía Mera (hoy fallecida) y en la entrevista se ponía de manifiesto lo increíble que ha sido la historia de Inditex. En ese vídeo, que todavía se puede ver en YouTube, la que fuera mujer de Amancio Ortega, ya fallecida, explica cómo dejó el colegio a los 11 años y empezó a trabajar a los 15. Llegó con una amiga a un taller, empezó a sacar partido de su habilidad para bordar y vio cómo su capacidad se fue uniendo a la de otros y a la del propio Ortega. Después de un tiempo trabajando en un piso, pusieron en marcha Confecciones GOA en 1963 y siguieron creciendo. El germen de Inditex contaba diez años más tarde con 500 personas en plantilla y hoy tiene la friolera de 174.000 en todo el mundo.

La esposa de Ortega habla en ese vídeo de cuestiones que explican el éxito de la compañía: "Empezar poco a poco, con pocos recursos y reinvertir en la empresa", "Trabajar mucho", "No tener temor al fracaso", "Hay situaciones en las que o das un giro de noventa grados o cierras", "La riqueza está en no ser convencional"… Afirmaciones todas que congenian con la visión de Ortega, que tuvo un arranque similar al de su mujer. Hijo de ferroviario y de ama de casa, había empezado a trabajar a los 13 años como recadero de una empresa fabricante de camisas en La Coruña. Al ir ascendiendo en esa compañía, fue dándose cuenta de los costes que se añadían innecesariamente en el trayecto que la ropa efectuaba entre los fabricantes y los vendedores finales. 



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Con esta experiencia, en 1963 puso en marcha Confecciones Goa (acrónimo con su nombre y apellidos al revés) para fabricar productos como, por ejemplo, batas. La búsqueda del modo de mejorar la relación fabricación/ venta al por menor le llevó a integrar toda la cadena vertical, desde la fabricación a la venta al por menor, para poder controlarlas. Así fue como llegó la primera tienda de Zara, en la calle Juan Flórez de A Coruña, la mejor calle comercial de la ciudad, en 1975. Desde sus comienzos, Zara se posicionó como una tienda que vendía ropa de moda de calidad media a precios asequibles. Y desde entonces, Ortega no ha dejado de ir todos los días a la tienda, y ha ido viendo un crecimiento espectacular. Si en el año 2002 la compañía facturaba 3.200 millones de euros y la subida en Bolsa convertía a Ortega en el hombre más rico de España, en 2018 los ingresos se han situado en más de 26.000 millones de euros y su fundador está entre los hombres más ricos del mundo.

Estudiar el caso Inditex es algo obligatorio en las escuelas de negocios más prestigiosas del mundo. En ellas se habla de todos los componentes y atributos de su fórmula de éxito: el modelo just-in-time (JIT), el total quality management (TQM), el estar centrado en el cliente, la moda rápida, el pull-reactivo a la demanda, etc. Pero a algunos expertos del sector de la moda les gusta ir más allá de lo ampliamente publicado: "Hay elementos clave que nunca pueden recoger los casos de negocio, y eso son los asuntos internos, la interacción humana, el buen que-hacer diario, el espíritu, la entrega a una causa, el 'Q factor' (factor de calidad); en otras palabras, los intangibles de cada empresa. Esa es la causa real del éxito logrado: sus líderes y los equipos humanos, más allá de si han sido early adopters o pioneros en el uso de técnicas y métodos avanzados hasta entonces no utilizados o adaptados al mundo de la moda.", señala Víctor Suárez, profesor de ISEM Fashion Business School, director de Neonohow y ex directivo de compañías como Sfera o Cortefiel. Suárez supone que, en ese sentido, los actores principales de esta historia de éxito conocerán pormenores que nunca saldrán a la luz. Son estos pormenores los que hacen exitosa una empresa y a su vez pueden destruirla. 



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En su opinión, el modus operandi nace del estilo de liderazgo particular ejercido por parte de Amancio Ortega con sus reportes directos: "Un estilo claramente y decididamente anglosajón en comparación con la mayoría de empresas españolas. Él otorga la autonomía y autoridad que sean necesarias con la condición de que se produzcan resultados superiores de forma sostenible: ni más, ni menos". La piedra angular de esta obra maestra está puesta por Amancio Ortega, sinduda alguna. Con el tiempo, se produce la triada perfecta. Primero, un visionario y experto en producto: Amancio Ortega. Después, un gurú de la economía aplicada: José María Castellano. Y actualmente, un genio de las finanzas aplicadas: Pablo Isla. "Cada uno de ellos ha jugado un papel fundamental en tres etapas diferenciadas del ciclo de vida de Inditex, al que sin duda podemos denominar y proclamar como el modelo 'best-in-class' de la industria, admirado y envidiado a partes iguales", afirma Suárez. "Cada una de estas tres personas ha sido clave para que, llegados a esos puntos críticos de inflexión estratégica por los que transita toda empresa, pudieran ser superados con matrícula de honor", añade.


Por tanto, tres fases y dos puntos de inflexión estratégica, según Suárez. Primera: desarrollo de un producto de calidad contrastada a precios muy competitivos. Segunda: la aplicación de las mejores prácticas (como un 'early adopter' en la industria del retailing de moda) del modelo industrial de Toyota, el modelo operativo de Walmart y la incorporación de la filosofía de Deming en cuanto a mejora continua. Tercera: el énfasis que hacen en la generación creciente de Operating Cash-flow (flujo de efectivo operativo: entre cuatro y cinco veces superior al de sus competidores) y en el net Working Capital (fondo de maniobra) negativo. Todo esto, con unas existencias o stocks (el activo mayor en el balance de un retailer) inferiores (porcentualmente) a sus competidores. "Cada uno de los tres actores principales mencionados y sus equipos de trabajo son responsables de esta hazaña hercúlea. Mientras, sus clientes visitan sus tiendas de media más de 13 veces al año, ¡una vez cada 20 días!", indica Suárez.

Ortega, sin duda, ha sabido darse cuenta en cada momento de lo que necesitaba, y ha sido capaz de encontrar a la persona adecuada para llevarlo a cabo. Un buen ejemplo es el inicio de su relación profesional con José María Castellano. Ortega era un gran aficionado a los aparatos, y en 1976 tenía su propio ordenador para gestionar las operaciones de sus cuatro fábricas y dos tiendas. Su interés por la tecnología le puso en contacto con Castellano, que tenía un doctorado en Empresariales y había sido, entre otras cosas, director de sistemas de información de Aegon entre 1968 y 1974. En 1985 se incorporó como vicepresidente del Consejo de Administración. Bajo la dirección de Ortega y Castellano, Zara continuó su despliegue nacional en los años 80. 


Al final de la década, empezó a salir al exterior. En esa época Inditex realizó inversiones importantes en logística de fabricación y en tecnologías de la información. Entre ellas se incluía una cooperación con Toyota para establecer sistemas de fabricación just in time (justo a tiempo), que incluyó un almacén de 130.000 metros cuadrados en Arteixo, cerca de la sede central de la compañía en La Coruña, y un avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar la sede central con suministro, producción y las tiendas. Durante el tiempo en el que estuvo Castellano, el centro corporativo se configuró en un controlador estratégico de la compañía: establecía la estrategia de negocio de las cadenas individuales y controlaba sus resultados. La capacidad para controlar los resultados de todos los niveles, hasta el de las tiendas locales, estaba basado en sistemas estandarizados de información que se centraban en el crecimiento de las ventas, el margen del ebit y la rentabilidad del capital empleado. Castellano, como consejero delegado, examinaba los indicadores clave una vez por semana; sus subordinados lo hacían a diario. Sin duda, esta visión aportó gran parte del desarrollo de Inditex en estos años.

La innovación ha sido claramente una de las características clave de Amancio Ortega como empresario. Si pensamos en su aportación a España, ¿con qué creen los expertos que podríamos quedarnos? "Todo lo tangible conocido y los intangibles. Aparte de una plataforma o modelo de negocio a emular, un estilo de trabajo, vocación y dedicación plena. El ejemplo de un hombre, una de las personas más ricas del planeta, que sigue revisando y tocando producto día sí y día no como si estuviera en sus inicios, gestionando como si se tratara de su primera tienda", estima Víctor Suárez.

¿Podríamos hablar de algún fracaso? "Los desconozco. Lo que sí sé es que es una empresa que practica activamente la mejora continua; se equivoca, pero rectifica inmediatamente. Y así pasa más inadvertido. Los ejemplos de empresas que lo hacen son Inditex, Mercadona y Walmart".

Como recoge un caso del IESE, Zara se posicionó como una cadena que ofrecía a sus clientes una buena relación calidadprecio en prendas y accesorios de diseño en tiendas atractivas. Sus ofertas iban dirigidas a mujeres, hombres y niños, desde recién nacidos a adultos de 45 años. La compañía ha sabido hacer evolucionar este modelo con mucho trabajo y estrategias de mucho sentido común, como el hecho de que los diseñadores no dejaran de seguir la pista a las preferencias de los clientes mediante, entre otras cosas, charlas con los gerentes de las tiendas. "Basándose en información sobre potencial de ventas, transmitían repetidamente pedidos de nuevos diseños a proveedores internos y externos. Se producían alrededor de 11.000 artículos distintos durante el año, frente a los 2.000-4.000 de los competidores clave", apuntan desde la escuela de negocios. La producción se efectuaba en pequeñas tandas, gobernada por un sistema de información del consumo con análisis estadísticos detallados de los ciclos de vida de los productos, y tanto la producción interna como la externa fluían hacia el centro de distribución de Zara. Los productos se enviaban directamente desde el centro de distribución a tiendas atractivas y bien situadas dos veces por semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo los inventarios en un nivel bajo. "En general, Zara era capaz de crear un diseño y tener los artículos acabados en las tiendas en un plazo de cuatro o cinco semanas en el caso de diseños totalmente nuevos, y en dos semanas cuando se trataba de modificaciones (o reabastecimiento) de productos existentes. En contraste, en el modelo tradicional del sector los ciclos podían llegar a ser de hasta seis meses para el diseño y tres meses para la fabricación", indican. Mucho trabajo duro para satisfacer al cliente que ha tenido sus consecuencias positivas.



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La propuesta masculina de Pull&Bear para la próxima temporada otoño/invierno se llama "Urban"

  • Pantalones cargo y chalecos, reflejo del auge de la tendencia "utility", se convierten así en los grandes protagonistas de esta nueva colección de Pull&Bear. 



Europa.- La firma española Pull&Bear, propiedad del grupo Inditex, acaba de presentar su nueva colección "Urban" para hombre. Con la que la cadena de moda joven de la multinacional española, busca adelantarse a las nuevas tendencias que dominarán nuestros armarios durante la próxima temporada otoño-invierno a la que nos encaminamos.

Una colección "sofisticada y contemporánea", en palabras de la propia firma, pensada especialmente para los chicos que ponen especial atención a los detalles de su look. Como referencias de las prendas, las últimas tendencias de la moda actual y del street style. Que dan como resultados estilismos de líneas oversize, con pantalones de siluetas "regular". 


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En línea con la tendencia "Utility"
Pantalones cargo y chalecos, reflejo del auge de la tendencia "utility", se convierten así en los grandes protagonistas de esta nueva colección de Pull&Bear. En la que cobran especial importancia las prendas de abrigo, y en la que encontraremos desde cazadoras de piel hasta abrigos de paño, la típica chaqueta bomber-aviador, parkas engomadas, sudaderas y chaquetas kanguro, plumas o chaquetas tipo doble faz. También hay lugar para las tradicionales camisas de viscosa y tencel, y para pantalones tailoring, denim y joggers.



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Como gama cromática, para esta nueva colección Pull&Bear apuesta por el negro, el blanco roto y el caqui. Que acompañados de detalles en tono hielo, borgoña, chocolate y de rojos terracota, crean la paleta de colores que según la firma española resultarán clave para la próxima temporada otoño-invierno.


La colección, cuyas primeras prendas ya están disponible en la página online de Pull&Bear, así como en multitud de sus tiendas físicas, cuenta con una gama de precios que va de los 15,99 euros de las camisetas oversize, a los 22,99 de sudaderas, 25,99 euros de pantalones de cargo y chalecos utility, o los 29,99 euros de las chaquetas tipo bomber.




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viernes, 16 de agosto de 2019

La cadena española de restauración 'Rodilla' abre su primer local en EE.UU.

  • El salto a Estados Unidos es un gran reto para la compañía española Rodilla  



Miami, Florida (EE.UU.) -La cadena de restauración Rodilla ha desembarcado en Miami (Estados Unidos), con su primer restaurante fuera de España iniciando así el camino de la compañía hacia la internacionalización, con una inversión de 5,5 millones de euros y en el 80 aniversario de la compañía. Tras esta apertura en el barrio de WynWood, están previstas tres más en Miami antes de que finalice el año, cada establecimiento en un barrio y con un público diferente.


El segundo establecimiento Rodilla estará en uno de los centros comerciales de la zona financiera de Brickell City Centre; el tercero, se situará en una de las comerciales calles de Coral Gables y será un local a pie de calle con terraza abierta, y el cuarto abrirá en una zona más residencial y familiar en Coconut Grove.


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La CEO del Grupo Rodilla, María Carceller, ha destacado que dar el salto a Estados Unidos es un gran reto para la compañía, que quiere dar un paso más y abordar su salida al extranjero con buenos pronósticos.

"La llegada a Miami nos permite avanzar en dos direcciones: el mercado estadounidense y el latinoamericano, e ir evolucionando y adaptándonos a ambos públicos", ha añadido Carceller.


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La inglesa 'Deliveroo' dice "Adiós por ahora" a Alemania por la dura competencia que ofrece 'Takeaway'

  • Este anuncio llega justo una semana después de que Just Eat y el grupo holandés ratificaran su acuerdo de fusión a través de un intercambio de acciones.  



EUROPA.- Deliveroo, la empresa de reparto de comidas, dejará de operar Alemania desde el 16 de agosto, según un comunicado que la propia empresa ha remitido a sus clientes. El título de este comunicado es "Adiós. Por ahora". La compañía británica afirma que no puede prestar el "servicio extraordinario". 

Un portavoz de la empresa explicó a RoiPress que Deliveroo prefiere concentrarse en otros mercados en los que está creciendo con mucha fuerza, incluidos otros países de Europa y la región Asia-Pacífico. Hasta ahora, Deliveroo estaba presente en 10 ciudades de Alemania. Sin embargo, su evolución es discreta por la fuerte competencia que mantienen con otros servicios similares de reparto como Liferando, Liferheld, Pizza.de y Foodora, todos pertenecientes al grupo holandés Takeaway.

Este anuncio llega justo una semana después de que Just Eat y el grupo holandés ratificaran su acuerdo de fusión a través de un intercambio de acciones. Con esta operación, se da origen a una empresa de reparto con 355 millones de pedidos en 2018 y un valor de 7.300 millones. 


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La compañía tiene una plantilla de unas 100 personas y unos 1.100 repartidores, que, como en otros países, son trabajadores por cuenta propia, es decir, autónomos.

Deliveroo asegura en su mensaje que los repartidores, los restaurantes y sus empleados recibirán las compensaciones "adecuadas", sin entrar en específicos. Los clientes podrán recuperar el saldo que tuviesen en su cuenta personal en el servicio, agrega el diario Tagesspiegel. 



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La compañía de reparto inglesa se fundó en Londres en 2013. Desde entonces se ha expandido por 200 ciudades de 12 países. Sus principales mercados son Reino Unido y Francia. También está presente en España, donde compite con empresas como la española Glovo, Ubereats, filial de Uber, y Stuart.





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jueves, 15 de agosto de 2019

Construcción y Comercio lideran el descenso en la creación de empresas en España desde enero

  • También son los sectores más castigados tanto por concursos como por disoluciones.
  • El capital invertido en el conjunto del país crece sin embargo, un 15 %, en este periodo.
  • Madrid es la comunidad donde más empresas se crean, seguida por Cataluña.
  • Las empresas afectadas por concursos y disoluciones desde enero suman una facturación de casi 12.600 millones de euros.
 


España (EUROPA).- Durante los primeros siete meses del año se han constituido 60.614 empresas en España, según el Estudio sobre Demografía empresarial realizado por INFORMA D&B S.A.U. (S.M.E.), (compañía filial de CESCE), líder en el suministro de Información Comercial, Financiera, Sectorial y de Marketing. Los datos descienden ligeramente, cerca del 1,5 %, respecto al mismo periodo el pasado año.

Construcción y actividades inmobiliarias y Comercio son los sectores que más han contribuido a esta caída, restando 562 y 444 a las del año anterior. Aun así, siguen liderando el número de nuevas empresas con 13.349 y 12.021 constituciones en lo que llevamos de año cada uno. Energía es el sector que más ha crecido en valor absoluto, suma 939.  


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Por comunidades, Madrid, Cataluña y Andalucía concentran la mayor parte, el 59 % del total, 14.104, 11.891 y 9.914 en cada caso. Aunque Andalucía es la que tiene un mayor recorte en número, resta 348, seguida de Valencia, -240, y Canarias, -229. 

El capital invertido durante estos siete meses para crear empresas es de casi 3.750 millones de euros, un incremento del 15 % respecto al mismo periodo de 2018. Cataluña es la que más suma, casi 887 millones de euros, y la que más contribuye al incremento, ya que mejora un 87 %. Por detrás Madrid, con 612 millones de euros, un 23 % menos en este caso. Intermediación financiera acumula casi la mitad de la inversión realizada en estos meses.  



Nathalie Gianese, directora de Estudios de INFORMA D&B explica que: "El 5 % de las sociedades creadas en lo que llevamos de año están relacionadas con actividades de alta tecnología, 3.098, un ligero descenso respecto al año pasado, como sucede con las cifras para el conjunto del país, aunque el capital invertido disminuye, un 47 %, mientras que la media nacional crece un 15 %".


Descienden los concursos pero se incrementan las disoluciones
Desde enero se han contabilizado un total de 2.671 concursos y 16.773 disoluciones. Estas cifras suponen que los concursos descienden un 12 % respecto al mismo periodo el año anterior, siendo el cuarto mes consecutivo a la baja, mientras que las disoluciones sin embargo se incrementan un 3 %.

En concreto en julio, el 76 % de las empresas que han iniciado un proceso concursal eran micro empresas, un 21 % pequeñas y un 3 % medianas. Ninguna gran empresa entró en concurso este mes.


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Cataluña, con 690 concursos, es la comunidad con más procesos en lo que llevamos de año, el 26 % del total nacional, si bien recorta sus datos un 6 %. A continuación, Madrid, con 469, y Valencia, con 406, un 15 % y un 7 % % menos en cada caso. Madrid, Andalucía y Cataluña, son las autonomías que más bajan en valor absoluto en estos siete meses, 85, 54 y 45 concursos menos respectivamente. Únicamente dos comunidades incrementan el número de procesos concursales desde enero, Baleares y Melilla. 


La comunidad madrileña lidera las disoluciones en los siete primeros meses siendo la única que supera las 4.000, con 4.388 exactamente, un descenso del 1 % respecto al mismo periodo en 2018. Le siguen Andalucía, con 2.220, y Valencia, con 1.908, pero la primera baja ligeramente, un 0,3 %, mientras que la segunda sube un 2 %. Juntas suman el 51 % del total. 

Las empresas que han iniciado el proceso concursal en lo que llevamos de año contaban con 20.492 empleados y una facturación de casi 3.400 millones de euros, por debajo de los 3.800 del año anterior. Las afectadas por las disoluciones sumaban 52.014 trabajadores y ventas que superaban los 9.200 millones de euros, por debajo por debajo de los cerca de 11.700 del 2018. 

Comercio y Construcción encabezan el número de procesos
Construcción y Comercio registran el mayor número de procesos de ambos tipos desde enero. Comercio es el que más concursos alcanza, 722, el 27 % del total nacional, seguido de Construcción, con 528, un 20 % del conjunto. Aunque recortan sus datos respecto al año anterior, un 5 % y un 26 % respectivamente, siendo Construcción el sector que más desciende en valor absoluto, 187 procesos menos.

En el caso de las disoluciones, Construcción lidera los datos, con 4.000 en el acumulado, seguido por Comercio, con 3.397. Ambos disminuyen sus cifras en lo que llevamos de año, un 2 % Comercio y un 1 % Construcción. Entre los dos suponen en 44 % de las disoluciones acumuladas. Energía suma 710 procesos desde enero, el mayor incremento en valor absoluto para quedar en 1.303.





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Harry Sanders, de dormir en la calle a ser millonario en 5 años

  • Al contrario de arrastrar consecuencias negativas de lo que le ocurrió, el joven hoy aseguró que no podría haber alcanzado tal éxito sin esa experiencia.



CHILE.- Todo comenzó hace cinco años cuando Harry Sanders era un adolescente. Con sólo 16 años fundó su empresa Studiohawk, enfocada en potenciar la visibilidad de sitios web en Internet. Sin embargo, a un año de fundarla, se quedó sin dinero, perdió sus bienes y quedó en la calle. Siendo menor de edad, Sanders comenzó a vagar en las calles de Melbourne (Victoria, Australia), mientras que esporádicamente dormía en los sofás de algunos amigos o en refugios para personas sin hogar.

"La primera noche de estar sin hogar fue la peor. No tenía idea de dónde ir o qué hacer. Pasé mis primeras noches debajo de un puente, inseguro de qué hacer y, sinceramente, me sentía terrible pidiendo ayuda a alguien", confesó y aseguró que enfrentó muchos problemas con las otras personas sin hogar.

Harry relató que, para comer, preguntaba por sobras en restaurantes al final de sus jornadas, en donde no ponían obstáculos para ayudarlo. "Felizmente me daban cosas para comer", recordó aunque también reconoció que vivió el hambre por varios meses. 


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Ante este hostil escenario, Harry decidió aferrarse a sus conocimientos y comenzó a llamar a sus antiguos clientes para asesorarlos con el posicionamiento de sus sitios web. "Después de pasar meses de rechazo, logré captar algunos clientes", señaló el joven.

Fue su buena reputación entre estos clientes lo que le ayudó a conquistar a otros. No obstante este esfuerzo, tardó tres años hasta relanzar Studiohawk, empresa que hoy trabaja con Google y que tiene un valor de 1,5 millones de dólares.

Al contrario de arrastrar consecuencias negativas de lo que le ocurrió, el joven hoy aseguró que no podría haber alcanzado tal éxito sin esa experiencia. "Aunque hubo muchos momentos negativos, creo que estar sin hogar me enseñó la capacidad de recuperarme y de madurar. No sería la misma persona que soy hoy si no fuera por eso. Pasar por dificultades como esa también me hizo sentir mucho más seguro para cuando me enfrento a situaciones estresantes", dijo. 


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Tal como cuando tenía 16 años, Sanders hoy es dueño y director ejecutivo de la marca, y aprovecha su vivencia para inspirar a otras personas que quieran emprender como él.


Desde su oficina actual en Londres (Inglaterra), el joven destaca cinco aspectos que aprendió con su experiencia y que lo han ayudado hasta hoy a triunfar como emprendedor:

1. "Vístete como te sientas cómodo. No es necesario que uses trajes caros".
2. "Dormir no es para los débiles. Duerme al menos ocho horas por noche".
3. "Invierte en ti mismo".
4. "Lee libros y revistas que te inspiren y se relacionen con tu campo. Obtendrás nuevas perspectivas".
5. "Si sólo abres un negocio para ganar dinero, nunca encontrarás el éxito".





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miércoles, 14 de agosto de 2019

PARTE 2: Pensado para pymes, eran las empresas del IBEX las que más lo necesitaban



CONTINUANDO CON LA INFORMACIÓN ADELANTADA AYER MARTES.- Las pymes sí acudieron, pero la gran sorpresa fue cuando las grandes empresas, muchas del Ibex, empezaron a llamar interesándose por el servicio y diciendo que se querían apuntar. "Nos decían que querían el servicio y que mandáramos un comercial. ¡No teníamos ninguno!", comenta sonriente Cebezudo. "Empezamos a ir nosotros a verlos". La necesidad y la urgencia que sentían esas empresas era tal que algunos daban por sentado que Gigas les diría que sí. "Me vienes a ver a la oficina" me decían, "me presentas una propuesta, luego me haces la factura y te pago en 30 días" Así de rápido y sencillo!

La consecuencia, explica Cabezudo, "fue que hubo que reorientar toda la compañía para poder dar servicio a todas esas grandes empresas que nos estaban llamando". Algo que hicieron en Gigas muy rápidamente. En febrero creaban un servicio comercial y contrataban los primeros comerciales y ponían en marcha todo un servicio de atención telefónica al cliente, algo que no estaba previsto unos meses antes.

A calzón quitado, Cabezudo entiende la lógica de lo sucedido y que también a las grandes empresas les interese tener un proveedor como Gigas. "Somos un proveedor con cara y ojos – no una web – al que el cliente puede contactar, con el que puede incluso reunirse: les ayudamos a migrar a la Nube, les acompañamos. No nos limitamos a vender, les asesoramos de modo permanente". Este es, sin duda, el secreto. La empresa proporciona a sus clientes corporativos de mayor entidad un soporte técnico muy cualificado, con ingenieros y administradores de sistemas, "que saben de qué les habla el cliente" apunta el fundador al tiempo que añade que "el grueso de las incidencias, el 80%, se cierran en la primera llamada. Aquí no hacemos a nuestros clientes pasar por cinco personas diferentes". 



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Cabezudo reconoce que el nivel de calidad y atención exige recursos y sale más caro pero que, "teniendo en cuenta que nos hemos especializado en servicios de misión crítica, estratégicos, que no pueden estar caídos, no podía ser de otra manera". Gigas alberga en sus servidores el funcionamiento de servicios de sus clientes tan decisivos como los de producción o logística. "Avianca, en Latinoamérica" precisa, "tiene parte de sus servicios con nosotros. En España tenemos desde eléctricas hasta compañías de retail".

Teniendo en cuenta, pues, que Gigas se desenvuelve en la liga 'premium' se ha preocupado, sin embargo, en ofrecer los mejores precios posibles, algo que ha sido posible, explica Cabezudo "porque hemos desarrollado la plataforma con tecnología propia". Mientras algunos de sus rivales tienen que pagar licencias por utilizar software de terceros, el disponer de su propia tecnología le permite a Gigas ofrecer precios más ajustados: y tener márgenes más altos. "Todo ellos nos permite" dice, "tener unos clientes muy satisfechos, con muy poca rotación, pese a que no los penalizamos si quieren irse".

Lo dicho no significa que la empresa haya abandonado el mercado de pymes. Gigas se mantiene en los dos mercados, con plataformas diferenciadas para grandes y pequeños. De los 4.000 clientes, 3.200 son pymes y desarrolladores. Los otros 800 son empresas grandes, abonadas a Cloud Datacenter y que representan en realidad el grueso del negocio, nada menos que el 90% de la facturación.

Lo de enfocar el modelo de negocio inaugural a las pymes no fue el único error de los fundadores de Gigas. El otro tuvo lugar en su estrategia de internacionalización. La empresa, con vocación internacional desde el inicio, eligió el Reino Unido para implantar su primera delegación en el extranjero. "Nos preguntamos" recuerda Cabezudo, "¿Cuál es el mayor mercado de Cloud en Europa? El Reino Unido. Y ahí fuimos. Abrimos nuestra primera delegación fuera de España, en Londres". 



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Fue un fracaso sin paliativos. "Vimos enseguida" apunta, "que el mercado estaba muy competido, había otros 10 o 15 como nosotros, y no teníamos una ventaja competitiva". La empresa no tenía Datacenter en Inglaterra, los precios eran los mismos de España, pero los sueldos y alquileres mucho más altos. Y era muy difícil conseguir clientes. Lo bueno es que, al igual que ocurrió con el cambio estratégico, los fundadores de Gigas se dieron prisa en rectificar la decisión y se retiraron de Londres, con muy pocas bajas.


SALTO A LATINOAMÉRICA
"Decidimos entonces apostar por Latinoamérica" apunta el emprendedor, "ya que vimos que también tenían necesidad de servicios en la Nube pues había poca inversión en infraestructura informática". El mismo año en que abrieron y cerraron la delegación de Londres, el 2012, inauguraron su primer Datacenter fuera de España, en Miami, preparado para dar servicio a toda la región. Lo abrimos" dice, "en el NAP de las Américas, el punto con mejor conectividad de la región, donde hasta el gobierno de EEUU está también como inquilino". Y al año siguiente, 2013, abrían la primera delegación en la zona, en Colombia, una oficina con tres personas.

Fue todo un éxito. "No había competencia" asegura Cebezudo, "solo las consabidas multinacionales americanas, sin servicio, las carencias de las empresas locales eran aún más severas que en España de modo que empezamos a conseguir clientes aún más rápidamente que en el mercado español". Luego llegarían las delegaciones de Chile, Perú, Panamá, México… El año pasado la compañía aceleró su expansión en la zona con la compra de una empresa colombiana, Ability, con una plantilla de 14 personas que vinieron a sumarse a los seis que Gigas ya tenía en el país y un Datacenter. Ahora mismo, 35 de los 90 trabajadores de la empresa (16 en el 2011) están en Latinoamérica. La compra de la empresa colombiana fue otro giro estratégico.

Gigas había crecido desde el 2011 hasta ahora solo de manera orgánica. La idea es complementar ese rápido crecimiento del negocio existente, con adquisiciones corporativas, una idea que no es nueva sino que la empresa viene tratando de implementar desde el 2015, cuando salió al MAB (Mercado Alternativo Bursátil), una operación que le permitió 'levantar' 4,1 millones de euros. Cabezudo confirma, en efecto, que la intención de su compañía, "es crecer mediante la compra de empresas, algo que resulta más fácil y barato cuando cotizas en bolsa".Aunque no desdeña el crecimiento orgánico, que espera se mantenga por encima del 20% anual, el fundador de Gigas cree que "las adquisiciones pueden acelerar nuestro proyecto de ganar tamaño". ¿Tamaño para qué? "Para nosotros" responde, "es decisivo lograr más masa crítica ya que eso nos permitiría una mayor rentabilidad. Este es un negocio de escala". En Gigas están convencidos de, con la actual estructura – Datacenters, directivos… - la empresa puede escalar sin mayores inversiones, lo que le permitiría empezar a ofrecer beneficios netos recurrentes. "Como las grandes inversiones están hechas" explica, "no vamos a abrir en nuevos países y los gastos fijos no van a crecer, todo crecimiento se convierte en Ebidta".

Pese a los fuertes crecimientos de ventas, la dimensión de las inversiones efectuadas hasta ahora han retrasado el deseado y buscado 'breakeven', que espera se sustancie a lo largo del 2019. La empresa lleva algunos años, sin embargo, con Ebitda positivo. En España, donde hicieron su primera adquisición de este tipo, la leridana SVT, en enero del año pasado, que aportó 800.000 euros en facturación, la idea es aprovechar la atomización del sector de servicios en la Nube para hacer una especie de 'build up' a partir de la compra de pequeñas compañías.






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